Le NIVEAU DE BASE consiste à avoir des conversations d’encadrement (avec des responsables hiérarchiques ou des pairs, par exemple) et à déployer une méthodologie d’encadrement qui permet à tous les membres du personnel d’avoir accès à des conversations en utilisant des compétences d’encadrement. Ces conversations ont pour but d’améliorer les performances, de favoriser l’évolution des états d’esprit et d’enraciner les changements de comportement. Les conversations axées sur la résilience impliquent de se montrer ouvert à l’apprentissage et au développement, de savoir prendre des risques parce que l’on se sait capable d’en gérer les conséquences, et de comprendre les transitions durant lesquelles les personnes auront besoin de soutien. Des données montrent que les personnes qui s’intéressent à leur développement sollicitent des commentaires sur la façon de s’améliorer, persistent davantage dans leur travail et s’adaptent mieux au changement.
TROIS PRINCIPES DIRECTEURS
FAIRE NAÎTRE UN « ÉTAT D’ESPRIT AXÉ SUR LE DÉVELOPPEMENT » ET SE FOCALISER SUR LE RECADRAGE ET LES ENSEIGNEMENTS TIRÉS DES ÉVÉNEMENTS.
Un état d’esprit axé sur le développement consiste à penser que l’on peut développer et améliorer ses compétences et ses aptitudes avec le temps. L’idée est celle d’un état d’esprit en évolution constante qui requiert d’investir du temps, des convictions et une part de soi pour persévérer afin de surmonter les difficultés et accomplir des choses que l’on croyait jusque-là impossibles. C’est le concept selon lequel le principal obstacle est de penser que l’on ne peut pas y arriver. La solution consiste à adopter un nouveau langage pour démontrer que toutes les compétences et tous les talents peuvent être améliorés. L’utilisation de compétences d’encadrement peut aider les personnes à relever les défis, à s’appuyer sur les commentaires et à tirer des leçons de leurs échecs et de leurs erreurs. Même si vous n’avez aucune expérience de l’encadrement, il existe un processus simple à la portée de tout le monde, qui contribue à faciliter les conversations d’encadrement.
1. ÉCOUTER RÉELLEMENT LES AUTRES
Notre culture se nourrit des interactions entre les gens. Si nous n’écoutons pas véritablement et activement, nous passons à côté d’une opportunité. Si nous n’écoutons pas et ne posons pas de questions pour clarifier des points et bien comprendre, la confiance en pâtit. L’écoute est un élément contextuel et relationnel, ce qui signifie que nous écoutons différemment selon la situation et le scénario. Dans son livre blanc intitulé Deep Impact – listening beyond words (L’impact profond : écouter au-delà des mots), Oscar Trimboli montre qu’une écoute plus approfondie peut aider à autonomiser les gens. Pour découvrir ce qui vous obstrue et entrave votre écoute, essayez de répondre au questionnaire sur l’écoute profonde. La règle 125/400 explique pourquoi il est si difficile d’écouter profondément et efficacement et pourquoi il faut se réorienter pour apprendre à mieux écouter, et non à mieux parler. On peut écouter 400 mots par minute, mais on ne peut prononcer que 125 à 175 mots par minute.
2. RÉPONDRE DE MANIÈRE RÉFLÉCHIE
En période d’incertitude et de changement permanent, notre capacité à trouver des réponses en nous renseignant, en faisant preuve de franchise et en explorant peut s’avérer très utile. Ne réagissez pas trop vite. Rassemblez des informations pour mieux analyser et posez des questions mûrement réfléchies pour obtenir plus d’informations et pousser l’autre à réfléchir davantage. Par exemple :
- Que pourriez-vous faire d’autre ?
- Si vous répondez « oui » à cela, à quoi répondez-vous « non » ?
- Que manque-t-il pour l’instant dans ce tableau ? Qu’est-ce que nous ne voyons pas ?
- Quelle est la vraie difficulté pour vous, ici ?
- Y a-t-il des mesures que vous pourriez prendre immédiatement pour améliorer considérablement votre situation ?
Pour faciliter l’exploration et élargir la prise de conscience durant une conversation d’encadrement, pensez à attendre, à traiter les informations et à répondre de manière réfléchie.
3. RÉSISTER À L’ENVIE D’IMPOSER SA PROPRE SOLUTION
Lorsque des problèmes surviennent, notre première réaction peut être de résoudre le problème nous-mêmes ou de dire à quelqu’un d’autre quoi faire dans une situation donnée. Bien que cette approche semble fonctionner à court terme, elle ne contribue pas réellement au perfectionnement ou à l’autonomisation de la personne. L’une des techniques les plus simples pour favoriser une réponse plutôt qu’une réaction consiste à ralentir et à prendre l’habitude de mettre le silence à profit. Renoncez à la tentation d’orienter la conversation et faites confiance à la personne et à sa capacité à déterminer ce qu’il faut faire.
Pour faciliter la réflexion et l’autonomisation dans une relation d’encadrement, efforcez-vous de rester présent(e) et impliqué(e), de respirer et de laisser les choses se dérouler.
LE MODÈLE DE PROCESSUS GROW
Le modèle GROW est un cadre simple mais très utile, qui aide à structurer une conversation d’encadrement. Il fournit une structure de base pour toute séance d’encadrement et peut être utilisé de manière flexible pour guider l’encadrant et la personne encadrée vers des décisions, des apprentissages et des actions fructueux. GROW est l’acronyme anglais de :
- Goal (Objectif)
- Reality (Réalité)
- Options/Obstacles (Options/Obstacles)
- Will/Way Forward (Volonté/Manière de procéder)
Vous trouverez d’autres exemples de questions d’encadrement structurées autour du modèle GROW dans la bibliothèque de ressources.
JEU MULTI-JOUEURS SUR L’ENCADREMENT ET LE MENTORAT
Le jeu Introduction à l’encadrement et au mentorat a été créé spécialement pour les acteurs du secteur humanitaire. Ce cours les aidera à mettre en pratique leurs compétences d’encadrement et de mentorat, y compris les compétences nécessaires à la formulation des questions, à l’écoute active et à l’évaluation de vos propres commentaires. Ce jeu illustre une approche mixte, avec un module d’apprentissage d’une heure accompagné d’un guide de l’apprenant, associé à un petit jeu interactif dans lequel l’apprenant peut commencer à utiliser concrètement ce qu’il a appris.
ÉLÉMENTS DU PROGRAMME
1. Travail préalable
Module de travail préalable définissant les concepts, les outils et les pratiques, et constituant une base de connaissances commune. Accès à un plus grand répertoire de ressources en ligne sur l’encadrement, disponibles dans l’ensemble du système.
2. Webinaire
Une série de webinaires d’apprentissages fondamentaux comprenant cinq séances de 90 minutes, destinées à transférer des connaissances spécialisées et à offrir des possibilités de mise en pratique.
3. Groupes d’apprentissage par l’action
Deux groupes d’apprentissage par l’action, qui permettent aux participants d’approfondir l’application de l’encadrement, de partager leurs expériences et de recevoir des commentaires de leurs pairs et de l’animateur.
Des ressources seront mises à la disposition des organisations pour leur permettre d’animer leur propre version interne de ce cours. Des détails et un lien vers le site KAYA seront communiqués prochainement.
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L’encadrement et le mentorat sont des compétences sur lesquelles les supérieurs hiérarchiques doivent travailler et qu’ils doivent développer, mais l’approche standard consistant à envoyer les responsables assister à un atelier de quelques jours sur « l’encadrement chez les supérieurs hiérarchiques » s’est avérée inefficace. Dans ce podcast, David explique en quoi le supérieur hiérarchique et l’équipe forment un système et de quelle façon les systèmes s’efforcent généralement de trouver un équilibre. Il aborde ensuite le rôle capital des supérieurs hiérarchiques dans l’instauration d’une culture de l’encadrement au sein de l’équipe et dans l’ensemble de l’organisation.
LINE MANAGER AS COACH (L’ENCADREMENT EXERCÉ PAR LES SUPÉRIEURS HIÉRARCHIQUES)
David Clutterbuck, professeur d’encadrement et de mentorat
Le Professeur David Clutterbuck est chercheur universitaire émérite en capital humain au Conference Board. C’est l’un des auteurs et des penseurs les plus prolifiques et les plus connus dans le domaine de la gestion. Il a rédigé quelque 70 ouvrages et des centaines d’articles sur des thématiques de gestion avant-gardistes. Co-fondateur de l’EMMC (European Mentoring and Coaching Council, Conseil européen du mentorat et de l’encadrement), dont il est désormais ambassadeur spécial à vie, David a mis fin en 2012 à ses fonctions de consultant international auprès de Clutterbuck Associates, dont il est le fondateur. Il dirige aujourd’hui un réseau mondial de formateurs-consultants-chercheurs, baptisé Coaching and Mentoring International. David est sans doute particulièrement connu pour son travail sur le mentorat et organise des consultations à travers le monde. Ses nombreux ouvrages sur le mentorat et l’encadrement incluent le classique Everyone Needs a Mentor (On a tous besoin d’un mentor).
Nous pouvons également étudier le NIVEAU PROFESSIONNEL , qui se focalise sur les relations techniques et nos interventions en matière de mentorat.
