يركز مستوى التأسيس على إجراء حوارات تدريبية (مع المديرين المباشرين أو الأقران مثلاً)، وعلى توسيع نطاق منهجية التدريب التي تمكّن جميع الموظفين من الاطلاع على الحوارات والمشاركة فيها باستخدام أحد نُهج مهارات التدريب. ونسعى من خلال هذه الحوارات إلى تحسين الأداء، وتأطير طريقة التفكير، وتضمين تغيير السلوك. وتدل هذه الحوارات التي تركز على مرونتنا أننا منفتحون للتعلم والنمو، وقادرون على المخاطرة بسبب الشعور بالقدرة على التعامل مع تبعاتها، وفهم التحولات التي سيحتاج الأفراد إلى الدعم لتخطيها. وتشير الدلائل إلى أن الذين يتمتعون بعقلية تسعى إلى النمو يحرصون على الاستماع إلى الملاحظات والتعقيبات التي تفيدهم في تحسين أدائهم، والاستمرار في العمل لفترة أطول، والتكيف مع التغيير على نحو أفضل.
ثلاثة مبادئ توجيهية
تطوير “عقلية النمو” والتركيز على إعادة تأطير الأحداث والتعلم منها.
يرى من يتبنون عقلية النمو أن المهارات والقدرات يمكن أن تنمو وتتحسن مع مرور الوقت؛ وأن عقلية النمو ليست سوى حالة مستمرة من التغيير الذي يتطلب الاستثمار في الوقت والمُعتَقد والنفس، للمثابرة والوقوف في وجه التحديات، وتحقيق ما كان مستحيلاً. وبحسب هذا المفهوم، فلن يقف في وجهك شيء إلا أن تعتقد أنك لا تستطيع. والمفتاح هنا هو تغيير اللغة لتثبت أن كل المهارات والمواهب يمكن تحسينها وتطويرها. وباستخدام مهارات التدريب، يمكن مساعدة الأفراد على تقبل التحديات، والاستفادة من الملاحظات، والتعلم من الإخفاقات والأخطاء. وحتى إن لم تكن لديك خبرة سابقة في التدريب، فيمكنك اتباع خطوات بسيطة لبدء حوارات تدريبية يمكن لأي شخص تتبعها.
1. الإنصات للآخرين جيدًا
تُصقَل ثقافاتنا بطريقة تفاعل الأفراد معًا، فإن لم ننصت جيدًا، سنخسر الفرص، وإن لم ننصت ونطرح الأسئلة لتتجلى الأفكار ونفهمها، فستتأثر الثقة. ويمكن القول بأن الإنصات يرتبط بالظروف والعلاقات، ما يعني أننا نستمع للآخرين بطرق مختلفة وفي سياقات وسيناريوهات متفاوتة.
ويوضح أوسكار تريمبولي في دراسته: “الأثر العميق – الإنصات إلى ما لم نقل“، كيف يعزز الإنصات الفعال من قدرات الأفراد ومهاراتهم. ولتعرف نقاط ضعفك عند الإنصات والحواجز التي تحول بينك وبينه، جرّب اختبار الإنصات العميق.
وتوضح قاعدة 400/125 الأسباب التي تجعل الإنصات بعمق وفعالية أمرًا صعبًا، ولماذا يتعين على الفرد إعادة توجيه نفسه لتحسين قدرته على الاستماع، لا الحديث، سيما وأننا قادرون على الاستماع لأربعمئة كلمة في الدقيقة، بينما لا يتجاوز عدد الكلمات التي نقولها 125-175 كلمة في الدقيقة.
2. الرد بحكمة
في حالات عدم اليقين والتغيير المستمر، تصبح قدرتنا على الكشف عن الإجابات من خلال الاستفسار والانفتاح والاستكشاف أداة قوية تعيننا على التكيف معه؛ فلا تتسرع في الرد! واجمع المعلومات لتحليلها واطرح أسئلة مدروسة تستخلص من خلالها المزيد من المعلومات أو تعزز التفكير لدى الآخر، مثل:
- ماذا يمكن أن تفعل أيضًا؟
- إن كنت توافق على هذا، فما الذي تعترض عليه؟
- ما الجزء المفقود من هذه الصورة؟ ما الشيء الذي لا نستطيع رؤيته؟
- ما التحدي الحقيقي بالنسبة لك هنا؟
- هل يمكن اتخاذ أي خطوات مباشرة لتحسين وضعك جذريًا؟
ولتسهيل الاستكشاف وتعزيز المعرفة المكتسبة في حوارات التدريب: انتظر، ثم فكر، ثم رد بحكمة.
3. قاوم فرض حلولك
عند ظهور المشكلات، نتجه بغريزتنا إلى حل المشكلة بأنفسنا أو إلى إرشاد شخص آخر بما يجب فعله في موقف معين. ورغم أن هذا النهج يبدو ناجحًا على المدى القصير، إلا أنه لا يقدم مساهمة ذات مغزى في تنمية الفرد أو تمكينه. ومن أسهل السبل لتغيير طريقة تفكيرك نحو الاستجابة بدلاً من الرد هي الإبطاء والاعتياد على العمل بصمت. تخلَّ عن الطريقة التي ترغب للحوار أن يسير وفقها، وثِق بقدرة الآخر على معرفة ما يجب القيام به.
ولإفساح المجال للتفكير والتمكين في علاقة التدريب، احرص على أن تظل حاضرًا، وهادئًا، واترك الأمور لتتكشف.
نموذج “الهدف والواقع والخيار وسبل المضي قدمًا”
رغم أن هذا النموذج بسيط إلا أنه فعال في تنظيم الحوارات التدريبية؛ إذ يضع الأساس لأي جلسة تدريب قادمة، ويمكن استخدامه بمرونة لتوجيه المدرب والمتدرب نحو النجاح في القرارات والتعلم والعمل. ويتكون النموذج من أربعة عناصر، هي:
- الهدف
- الواقع
- الخيارات (أو العقبات)
- الإرداة (أو سبل المضي قدمًا)
يمكنك الاطلاع على المزيد من الأمثلة على أسئلة التدريب التي تتمحور حول هذا النموذج في مكتبة المصادر.
لعبة التدريب والإرشاد متعددة الأطراف
صُمِّمت لعبة المدخل إلى التدريب والإرشاد لمن يعملون في القطاع الإنساني على وجه الخصوص، وتساعد هذه الدورة الأفراد على ممارسة مهاراتهم في التدريب والإرشاد، بما في ذلك مهارات وضع الأسئلة، والإنصات الفعال، وتقييم الملاحظات والتعقيبات. وتعرض هذه اللعبة نهجًا مشتركًا في مساق تعليمي مدته ساعة واحدة مع دليل للمتعلم، إلى جانب لعبة تفاعلية قصيرة تمكّن المتعلم من الاستفادة مما يتعلمه في الواقع العملي.
عناصر البرنامج
1. ما قبل العمل
مساق تمهيدي تتحدد فيه المفاهيم والأدوات والممارسات، وتُقيّم الحالة المرجعية للمعرفة، وتتاح مجموعة أكبر من الموارد ضمن نظام إلكتروني للتدريب.
2. الندوات الإلكترونية
سلسلة رئيسية من الندوات التعليمية المكونة من خمس جلسات مدة كل منها 90 دقيقة، تركز على نقل معرفة الخبراء، وتتاح فيها مساحة للممارسة.
3. مجموعات التعلم العملية
مجموعتان للتعلم بالتطبيق، يمارس فيهما المشاركون التدريب عمليًا، ويتبادلون الخبرات بينهم، ويحصلون على الملاحظات والتعقيبات من زملائهم والميسِّرين.
وتتاح الموارد للمنظمات لإدارة نسخهم من الدورة التدريبية المطورة داخليًا. سنعرض التفاصيل هنا قريبًا، إلى جانب رابط يوصلك إلى كايا.
(ننوه إلى أنه يجب تسجيل الدخول لعرض هذا المحتوى).
التدريب والإرشاد مهارتان يجب أن يحرص المديرون المباشرون على اكتسابها، ولكن النهج المعياري المتمثل في إرسال المديرين إلى ورشة عمل “المدير المدرِّب” لبضعة أيام فقط أثبتت عدم نجاعتها. ويشرح ديفيد في هذه المدونة الصوتية دور المدير المباشر والفريق في تشكيل النظام، ويبين أن الأنظمة تسعى عمومًا إلى تحقيق التوازن، ويمضي في شرح الدور الحاسم المنوط بالمديرين المباشرين في خلق ثقافة تدريب في الفريق والمنظمة بأسرها.
المدير المدرِّب
ديفيد كلاترباك، أستاذ التدريب والإرشاد
الأستاذ ديفيد كلاترباك هو زميل بحوث رئيسي معروف في رأس المال البشري بمجلس المؤتمرات، وأحد أبرز الكتَّاب والمفكرين الإداريين الأكثر إنتاجًا وشهرة في أوروبا، ألّف نحو 70 كتابًا إضافة إلى مئات المقالات حول موضوعات الإدارة المتطورة، وأحد مؤسسي مجلس الإرشاد والتدريب الأوروبي، والذي أصبح سفيرًا له مدى الحياة؛ تقاعد ديفيد عام 2012 من شركة الاستشارات الدولية،Clutterbuck Associates، التي أسسها، ويقود الآن شبكة “Coaching and Mentoring International” العالمية المكونة من مدربين واستشاريين وباحثين. ربما يعود سبب شهرة ديفيد إلى عمله في الإرشاد والاستشارات حول العالم، ومن بين كتبه الكثيرة في الإرشاد والتدريب “Everyone Needs a Mentor”.
أو دعنا نبحث في مستوى الاحتراف الذي يركز على علاقات الإرشاد الفني وتدخلاتنا ذات الصلة.
